La mayoría de los mercados están pasando por momentos complicados y las perspectivas del FMI para los próximos meses no parecen ser muy prometedoras. Esta realidad es percibida por las empresas con la caída en los volúmenes de venta, pérdida de rentabilidad por incremento de la actividad competitiva o por las exigencias cada vez mayores de un Retail más concentrado y poderoso, entre otras.

Esta situación está aumentando la presión en los equipos comerciales de ventas, cuentas clave, trade marketing y promociones, ya que al no conseguir alcanzar los objetivos de ventas, se dificulta defender el presupuesto de inversión en los clientes.

Una de las áreas que está recibiendo uno de mayores escrutinios por su magnitud, es la inversión asociada a los Equipos de Campo (o Terreno como también se conocen) que apoyan la consecución de la Película del Éxito en los clientes: Promotores, Mercaderistas, Merchandisers, Representantes de Trade Marketing e inclusive Visitadores Médicos, entre otros.

En muchas de las empresas que conocemos, excluyendo descuentos de precio, esta inversión puede ser la de mayor peso dentro de todas las asociadas a canales, clientes y sus puntos de venta. Para algunas de las empresas esto puede representar más del 50% de su presupuesto. Sin embargo, también entienden que reducir este presupuesto y por ende la cobertura de tiendas con este soporte, puede traer a su vez, mayores pérdidas de volúmenes y otras consecuencias asociadas a su relación con clientes. Especialmente cuando los competidores no lo hacen.

Uff!!! que complicado, ¿no? ¿Qué hacemos entonces?

Algunos de nuestros clientes ya han comenzado de manera asertiva a optimizar esta importante partida del presupuesto. La optimización se focaliza en dos posibles alternativas:

  • La primera y más simple, ¿es capaz el equipo de campo de hacer lo mismo de manera más económica? Para reducir el valor total del presupuesto, se evalúan las alternativas y riesgos de tercerización total o parcial de tareas.
  • La segunda, busca reducir el costo por cliente; sea a través de una reducción del número de representantes para atender a los mismos clientes, o incrementar el número de tiendas atendidas por el mismo número de representantes para incrementar la cobertura. Esta alternativa es válida tanto para equipos internos como para equipos tercerizados.

En cualquiera de los casos, la respuesta es la misma: OPTIMIZACIÓN DE LA INVERSIÓN, y que no se nos olvide, todo esto manteniendo o mejorando la Calidad de la Ejecución.

En TMC Consultores hemos creado un Modelo de Optimización de Gestión de Campo que ya hemos puesto en práctica con importantes resultados, llegando obtener hasta un 25% de eficiencia en la gestión de este presupuesto.

¡Hacer más con el mismo valor, o hacer lo mismo con menos!

Vamos ahora a describir brevemente la metodología en cada una de sus etapas.


El Modelo de Optimización de Gestión de Campo (MOGC)

Aunque el Modelo puede tener variantes entre una empresa u otra, sea por el tipo de categoría o industria (Promotor-Mercaderista vs Visitador Médico), el nivel de desarrollo de la empresa, formalización o disponibilidad de información/data, la secuencia es más o menos así:

1. Benchmarking

En esta fase además de definir la situación actual de la empresa con relación a la industria donde compite, cuantificamos a través de diferentes simulaciones el Valor de la Oportunidad. Es decir, el valor potencial del ingreso adicional o ahorro de costos obtenido de la optimización de la gestión de cada promotor por tienda, o más específicamente, a través de la reducción de los quiebres o faltantes de producto (Out of Stocks -OOT), aumento de la participación de mercado, reducción del inventario en tienda, etc.

Una vez entendidos los objetivos corporativos, categorías y marcas y comerciales, modelos de route to market y de segmentación de clientes, nuestro equipo profundiza en aspectos fundamentales la estrategia comercial, tales como:

  • CLIENTES OBJETIVO: ¿Cómo son definidos los Clientes (tiendas, médicos, etc.) que deben ser visitados por el equipo de campo?.
  • CONCENTRACIÓN DE LA GESTIÓN: ¿Están los promotores concentrados geográficamente o en la atención de los clientes más estratégicos?.
  • TAREAS Y HERRAMIENTAS: ¿Cuáles son las tareas del promotor por cliente?, ¿Cuántos clientes tiene la cartera y cuántos visita por día un promotor? ¿Qué sistemas o templates son utilizados?.
  • OBJETIVOS: ¿Cómo es medida la efectividad de cada promotor?, ¿Cuál es el Punto de Equilibrio y ROI de un Promotor?.
  • RESULTADOS: ¿Cuál es la diferencia del desempeño de clientes atendidos por promotores vs no atendidos?.

Posteriormente construimos el Mapa Actual de Procesos internos de la Gestión de Campo donde identificamos los Procesos Críticos que la empresa sigue en su día a día en la Gestión del Trabajo de Campo, permitiendo determinar los tiempos promedios, mínimos y máximos de cada tarea y proceso.

Una vez determinado el punto de partida, debemos comparar la calidad y costo de la gestión contra el Benchmark del mercado.  Para esto, se llevan a cabo una serie de entrevistas a clientes clave y empresas de servicio de campo para entender su percepción en relación con la calidad del servicio.

  • a. ¿Existe alguien que lo haga mejor que tú? ¿Quién es el mejor? ¿Qué hacen mejor? Por área geográfica o canal.
  • b. ¿Existe alguien que lo haga igual, pero más barato?

En la definición de los Benchmarks, consideramos por ejemplo herramientas tecnológicas de gestión de campo reconocidas como las mejores en la región tales como son las de CityTropps o Agile Promoter, que ayudan a ahorrar y mejorar la eficiencia a través del monitoreo del personal en campo, control de activos y la recolección de información en terreno. 

Durante esta etapa validamos adicionalmente el modelo de segmentación de clientes y su aplicación en el control del presupuesto, pues debemos demostrar que la inversión esté claramente concentrada en los clientes y canales definidos como estratégicos. En muchas ocasiones, el modelo de segmentación es tan sólo una herramienta utilizada en la fase de diseño estratégico de actividades, pero no hay forma efectiva de validar su utilidad en las fases de seguimiento y control de la Gestión de Campo.

Al final de esta fase es construido un reporte, incorporando toda la información y aprendizaje disponible en TMC a través de proyectos previos, detallando los siguientes tópicos:

  • Mejores prácticas.
  • Métricas de efectividad y eficiencia.
  • Evaluación Financiera: ¿cuál es el costo de no tener este servicio? y ¿cuánto es lo máximo que puede invertirse por tienda para obtener el Margen Esperado?.
  • Recomendaciones finales: ¿Tercerizar u optimizar la gestión interna?.

Si la conclusión es optimizar la gestión existente, entonces avanzamos a la fase 2.

¿Qué pasa si no contamos con el Modelo de Segmentación adecuado?

Uno de nuestros clientes donde realizamos este trabajo, utilizaba una segmentación clásica por tipo de tienda, diferenciando tan sólo los clientes con base en las características físicas de la tienda (ej. Hipermercados, Supermercados, Minimercados o Tiendas de Conveniencia).   Al conversar con el departamento de Finanzas Comerciales, nos dimos cuenta que no era posible determinar el valor invertido efectivamente por tipo de tienda ni canal y mucho menos intentar saber el valor invertido tan sólo en clientes estratégicos.

Cuando realizamos el estimado inicial de Tiempos por Tarea y Proceso de la Gestión de Campo, nos conseguimos con resultados muy disimiles entre algunos tipos de tienda, pues el equipo de campo dedicaba 3 veces más tiempo en la atención de los Supermercados estratégicos (alto volumen de ventas) vs el tiempo dedicado a los de bajo o medio volumen de ventas, y por lo tanto, el costo de servicio era también mucho mayor.  Este simple detalle generaba una serie de tareas extra que consumían tiempo, pues era necesario construir tablas manuales en Excel que tenían que ser armadas y validadas con premisas generadas con la participación de varios gerentes.

2. Optimización del Modelo

En un Workshop, construimos el deber ser de los Procesos Críticos con el fin de formalizarlos y estandarizarlos, incorporando las Mejores Prácticas. Entre algunos de estos procesos están los siguientes:

  1. Proceso de Planificación de Gestión de Campo, tanto estratégico (anual, trimestral) como operativo (mensual o semanal).
  2. Proceso de Diseño de Rutas de Gestión de Campo (Promotores, Mercaderistas, Visitadores Médicos, etc.).
  3. Proceso de Pasos Estándares de la Visita del Gestor de Campo (puede variar por segmento de cliente).
  4. Proceso de Ejecución de Actividades Especiales (ej. Promociones, Lanzamientos, etc.).
  5. Proceso de Supervisión y Control de la Gestión de Campo.
  6. Proceso de Consolidación, análisis de la información de mercado y elaboración del reporte de Gestión de Campo.

Una vez definido el deber ser del modelo de segmentación y de los procesos correspondientes, llevamos a cabo un estudio de tiempos y movimientos del nuevo modelo en un grupo de clientes piloto que sea representativo del universo total, para determinar el Valor de la Oportunidad del nuevo modelo y ajustar cualquier proceso que sea necesario.

Para optimizar la asignación del Equipo de Campo por segmento de cliente, configuramos nuestra Herramienta RAM – Resource Allocation Model, la cual resulta de mucho valor para soportar la planificación del equipo, con base en los datos específicos de la empresa relacionados con:

  • Tiempo de ejecución de actividades básicas.
  • Tiempo de ejecución de actividades de valor agregado o especiales.
  • Tiempo de traslado entre tiendas.
  • Tiempo de supervisión y control.

Al terminar esta fase, se entrega el Nuevo Modelo de Operación de la Gestión de Campo, el cual incluye la clara definición de todos los procesos y tareas y la validación del costo de servir por grupo de cliente en línea con los lineamientos estratégicos de la empresa.

3. Revisión de la Organización

En esta fase fortalecemos la organización de Gestión de Campo a través del diseño y formalización de:

  • La Estructura Comercial necesaria.
  • Los Perfiles y descripciones de cargo, tanto del Equipo de Campo como los niveles de Supervisión y Gerenciales.
  • El Perfil de competencias técnicas para cada uno de los cargos.
  • El Análisis de brechas por cargo.
  • Revisión de los Procesos de Reclutamiento & Selección, Inducción y Remuneración del equipo de campo.

Una práctica común que nos conseguimos es la asignación de la responsabilidad de los Equipos de Campo a personal con poca experiencia en esta materia y desconectados de las funciones estratégicas, lo cual limita las posibilidades de llevar a cabo un trabajo más profesional y eficiente.

Adicionalmente, si el personal de campo es a través de empresas de outsourcing, hay que asegurar que trabajamos con las que nos puedan dar la mayor productividad por los niveles de inversión. Empresas como Manpower prestan sus servicios en prácticamente todos los mercados de la región y pueden ser de gran ayuda.

Uno de los grandes problemas que observamos en la mayoría de las empresas es el bajo nivel salarial de estos equipos y los altos niveles de rotación. Empresas que han entendido esta realidad, han hecho, siguiendo nuestras recomendaciones, ajustes hacia arriba generando por un lado resultados superiores de ejecución y por ende mayores volúmenes de venta (consiguen mejores perfiles de ocupantes, mayor motivación y compromiso del equipo) y por el otro, una reducción de costos de formación (menor rotación), lo cual termina generando un ROI positivo en términos de estos aumentos salariales.

4. Plan de Implementación

La implementación de un nuevo modelo de gestión de campo requiere atención y cuidado, para evitar impactos negativos en los resultados comerciales del corto plazo. Es por esa razón que proponemos esta fase, para desarrollar en conjunto con el cliente, un paso a paso de cómo asegurar una implementación exitosa, considerando las fortalezas y debilidades, las potenciales barreras, las tareas necesarias, los riesgos de cada una, los responsables, las métricas, metodología de seguimiento y control para evaluar el avance, el tiempo que será requerido y los recursos necesarios.

Entre los aspectos claves del plan de implementación, estarán los relacionados con formación y capacitación continua del personal de campo. Esto quiere decir, que debe asignarse presupuesto dentro del plan estratégico para incentivos, capacitaciones y sesiones de integración, esto con la finalidad de maximizar el potencial de cada recurso que integra este equipo.

Conclusiones

La Optimización de la Inversión de los Equipos de Campo es un requerimiento de cada vez más empresas en América Latina, desde consumo masivo hasta laboratorios farmacéuticos, que sufren con la reducción del presupuesto y la exigencia de mantener o mejorar la calidad de la ejecución en los clientes.

Para responder a esta necesidad, TMC ofrece un proceso integral que comienza con la construcción objetiva de benchmarkings vs la propia empresa para después diseñar el Modelo de Optimización que más convenga.

Si necesitas ayuda para mejorar tu propio Modelo de Gestión de Campo, escríbeme y conversamos al respecto.

Escrito por Juan Manuel Domínguez R. CEO de TMC Consultores Comerciales. Si te interesa conocer los productos de consultoría o formación de TMC en esta materia, escríbenos a contacto@tmcconsultores.com e inmediatamente nos pondremos en contacto contigo.

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