La mayoría de los países Latinoamericanos han sufrido de Hiperinflación alguna vez en su historia reciente. Algunos inclusive, más de una vez.

Todos sentimos el impacto directo al ver nuestro poder de compra y consumo desvanecerse entre los dedos y no poder hacer nada para remediarlo, pues la solución para este problema ha estado siempre en las manos del gobierno de turno, quien es dueño de la política económica del país y responsable por sembrar credibilidad en la moneda. La receta para salir de ese tipo de escenario es conocida pero de difícil implementación en una situación como la que vive Venezuela en la actualidad donde unos pocos tienen interés en mantener el control de las importaciones y el acceso a dólares por el mayor tiempo posible.

Ante esta situación, que es un riesgo latente en nuestra región y afecta actualmente a Venezuela, decidimos conversar con algunos de nuestros clientes, dueños y directores de Supermercados que vivieron tiempos de Hiperinflación en Brasil, Perú, y Argentina.

Ante una tasa de aumentos de precios que no acompaña el salario, el ciudadano común por debajo de la clase ABC+ (ej. 98% de la población en Venezuela – según servicios w.y.z.) cambia drásticamente sus hábitos de consumo para que el ingreso pueda rendir lo máximo posible.  Estas familias no tienen ahorros en dólares, y dependen del salario, si tienen la suerte de tener un trabajo estable, considerando una tasa de desempleo superior al 21,4% (según el FMI por encima de Etiopía, Iraq y Siria, países extremadamente pobres o en guerra).

Esta situación es tan dolorosa que llega a ser clasificada como trauma psicológico, pues viene acompañada de sensaciones de culpa, rabia, frustración, desesperanza y vergüenza. El miedo natural a la pérdida del capital circulante, la pérdida del empleo, la cancelación de planes a largo plazo, tales como matrimonios, jubilación y la capacidad real de enfrentar cualquier problema de salud son suficientes para dejar marcas duraderas en cualquiera.

 

 

 

Estudios de Comportamiento realizados en Alemania en 1923 revelaban cómo los hábitos de los consumidores se transformaron en tan sólo 5 años de duración de la crisis económica. En Brasil, la hiperinflación duró más de 10 años y es visible el miedo que hasta ahora existe en la generación que tenía más de 25 años en 1994, cuando la hiperinflación acabó con el Plano Real. La búsqueda por productos a mejores precios se tornó una rutina contabilizada dentro del día a día de todas las familias y empresas, pues sus empleados debían ausentarse por largos períodos de tiempo para adquirir alimentos a precios controlados por el gobierno. ¿Suena familiar?

Visitar más de 4 supermercados en un único día y enfrentar largas filas, sin contar el tiempo de traslado necesario en un país donde los medios de transporte público y el servicio de taxi eran todavía precarios ya eran parte de la rutina del Brasileño considerada “Normal”, mostrando un profundo impacto en prácticamente todas las variables analizadas en cualquier estudio de hábitos de compra:

  • Misión de Compra: de una lista específica a un “lo que pueda comprar con el dinero que tengo”
  • Frecuencia: de 3 a 4 por semana a 1 ó 2 veces al mes
  • Secuencia de compra: de una rutina que comenzaba normalmente con frutas y verduras, a una secuencia afectada por la disponibilidad, prioridad y precio.
  • Flujo del tránsito: alta concentración en días de pago y horario nocturno, pues los empleados salían de sus trabajos directamente a realizar las compras del mes.
  • Valor del Ticket medio: aumenta por la ansiedad de comprar para todo el mes una mayor cantidad de productos.
  • Tiempo medio en la tienda: aumenta, creando filas (colas), confusiones en los pasillos, y un aumento en el índice de robo y pérdida de mercancía.
  • Árbol de decisión de compra: disponibilidad y precio pasan a ser más importantes que marca y formato.
  • Relevancia de estímulos en la tienda: sólo los planogramas con clara visibilidad de precios eran relevantes. El resto de los materiales pasan a ser prácticamente invisibles, independientemente del tamaño, colores y formatos.

En la medida en que la velocidad de los aumentos de precio se incrementaba, subía también la ansiedad producida al ver que el dinero “perdía valor”.  Esta situación comenzó a retar el modelo de negocio tradicional de la mayoría de los supermercados, exigiendo una mayor rapidez en la toma de decisiones gerenciales.

Como todo en la vida, desde una guerra hasta correr un maratón, el estar preparado de forma anticipada, aumenta la probabilidad de éxito o sobrevivencia.

De esta forma, la recomendación de todos los entrevistados fue iniciar cuanto antes con la preparación interna.

 

¿POR DÓNDE COMENZAR?

Como se sabe, cualquier modelo de negocio de una tienda combina 3 ingredientes básicos para construir la Rentabilidad:

  1. El Volumen de unidades vendidas
  2. El Valor de la venta
  3. El Costo de la operación

El acuerdo común entre los entrevistados es que la prioridad 1 es proteger el Flujo de Caja de la tienda.

 

RETO #1:

¿Cómo aumentar el Flujo de Caja?

Como dijimos antes, la población pierde poder adquisitivo durante la hiperinflación lo que presiona para abajo el valor del ticket medio y la frecuencia de compra.

Adicionalmente, las opciones de inversión del capital más seguras pasan a ser tierras y propiedades horizontales considerando el limitado acceso a monedas extranjeras más estables y al riesgo bancario. En Brasil por ejemplo, los mayores Supermercados invirtieron en la expansión de sus formatos ampliando su capacidad de atención a un mayor número de clientes por día creando los primeros Hipermercados y Cash & Carries, donde era posible:

a)   Incentivar la compra de empaques mayores, con mas unidades, peso o volumen a un menor precio por unidad.

HIPERMERCADOS: si la mayoría de los clientes atendidos por el supermercado eran empleados de alguna empresa, era posible predecir los picos en volumen de clientes los día de pago y así garantizaban los inventarios necesarios para satisfacer la demanda por todos los productos del mes, pues intentaban evitar la pérdida del valor del dinero en el tiempo. No tenían que mantener los mismos niveles de inventario todo el mes, sino sólo los días pico y con esto, hacían un mejor uso de su dinero en el tiempo.

Algunos supermercados utilizaban alarmas con sonido y luces que advertían a los clientes de la necesidad de aumentar los precios en la tienda, lo que generaba una reacción automática de aumentar la cantidad de productos que entraba en los carritos, y así garantizar el menor precio hasta llegar a la caja.

CASH AND CARRY (Mayoristas con venta a consumidor final): para la mayoría de las familias que no tenían un día fijo para hacer sus compras, pues se trataba de profesionales independientes sin salario fijo ni día de pago, la búsqueda de menores precios por unidad los incentivaba a organizarse en grupos y realizar las conocidas compras colectivas. Esto significaba tal vez desplazarse por una distancia mayor, pero el precio de cada producto era tan bajo que bien valía la pena.

b)  Foco en productos de alta rotación.

El reto era vender el producto antes de pagar al proveedor y colocar la nueva orden de compra lo antes posible para garantizar el mejor costo de reposición. Recordemos que en Zimbabue en el 2008, los precios se duplicaban cada día.

En hiperinflación, es extremadamente difícil negociar períodos extendidos de crédito, pues los proveedores darán preferencia a aquellos clientes que pagan más rápido o de contado. En este sentido, la recomendación es hacer un análisis del portafolio por categoría y enfocarse en aquellos productos con giro encima de la media, que no cumplan un papel clave en el POSICIONAMIENTO DE LA TIENDA, es decir, aquellas categorías que ayudan a diferenciar su tienda de la competencia ya sea por la calidad de los productos o por el surtido o variedad ofrecidos (algunos supermercados se diferencian por la calidad de las carnes, otros por la variedad de sus vinos y cervezas, otros por las frutas y verduras, etc.).

c)   Aumentar la cantidad de servicios altamente relevantes en la tienda

Considerando que el Flujo de Caja es la prioridad fundamental durante períodos de Hiperinflación, tener productos que no giran o simplemente no tener producto disponible para la venta, es algo inaceptable.  Los grandes Supermercados dedicaron espacios para instalar sucursales bancarias, restaurantes, farmacias y hasta salones de belleza aumentando la probabilidad de que sus clientes gastasen su dinero en su establecimiento. Los negocios escogidos se definían con base en la frecuencia de visita de su público objetivo y el valor del ticket medio de compra.

 

RETO #2:

¿Cómo aumentar o al menos mantener el número de clientes?

Como dijimos anteriormente, la falta de liquidez afecta los hábitos de consumo creando una sensación de pérdida que naturalmente reduce la Frecuencia y el Volumen de consumo de ciertas categorías, lo que genera una sensación negativa de frustración y rabia que acaba siendo proyectada a la tienda, quien se convierte en el villano ganancioso que vende el producto a precios que ahora nadie puede continuar pagando.

Para evitar esa situación, la tienda debe DEMOSTRAR (hacer visible) el esfuerzo en posicionarse de lado de sus clientes.

Algunas recomendaciones:

a) Opciones de compra mínima

Los clientes se enfocarán en la búsqueda de alternativas que le permitan reducir la sensación de pérdida de su poder adquisitivo. Los descuentos no son la única opción, pues la alternativa de vender menor cantidad de unidades en empaques más pequeños, de menor peso, tamaño o volumen jugarán un papel fundamental en el esfuerzo de transmitir al Shopper que la tienda está de su lado, saliendo de la posición potencial de enemigo.

Si los fabricantes no reaccionan rápidamente en esta dirección, no pasará mucho tiempo para que se torne popular la venta fraccionada de categorías (a pesar que sea ilegal en algunos países) tales como arroz, harina, granos, huevos, cigarrillos o la venta en empaques retornables, donde el Shopper pague sólo el contenido en categorías tales como Champú, Suavizante, Aceite, Limpieza, Bebidas (cerveza, vino y refrescos principalmente).

Esta práctica es muy común que inicie en las ferias y mercados populares, pero rápidamente se extiende a otros canales.

b)   Definir papeles claros por categoría y productos claves

Sabemos que algunas categorías son protagónicas en la misión de compra y en la selección de la tienda. No apliques las mismas promociones en todas las categorías y productos. ¿Cuáles son los papeles principales que deben ser desempeñados por las categorías en la tienda? Pues bien, aquellas categorías que te diferencian de otros supermercados y son la principal razón que justifica la preferencia de tus clientes construyen tu POSICIONAMIENTO. El segundo grupo es llamado de TRAFICO, y está formado por aquellas categorías que usas normalmente para atraer clientes a la tienda en horarios y días específicos. El tercer grupo conocido como MARGEN, son categorías y productos normalmente comprados por impulso o que sólo pueden ser adquiridos (exclusivos) en la tienda y que por lo tanto pueden ser vendidos con márgenes brutas superiores a la media. Finalmente el resto, que serán conocidos como FLUJO DE CAJA pues sólo justifican su existencia si presentan una alta rotación de inventario.

Algunos supermercados han copiado la estrategia utilizada por primera vez en 1930 por Michael Cullen en su Supermercado King Kullen en USA, quien a pesar de la “Gran Depresión” de la economía americana consiguió aumentar su facturación en 10 veces a través de una estrategia de margen diferencial según el rol que jugaban en su tienda.

·     TRAFICO: algunos productos eran vendidos a precio de costo.

·     FLUJO DE CAJA: margen del 5-10%

·     POSICIONAMIENTO: margen del 15% -20%

·     MARGEN: +20%

Adicionalmente esto ayudó a diferenciar su negocio vs la competencia atrayendo más clientes y ubicarse del lado del pueblo.

c)    Categorías alternativas

La clara identificación de las categorías alternativas o sustitutas permite que la tienda pueda siempre ofrecer la opción “salvavidas” para quien con mucho dolor, debe sacrificar la compra de una determinada categoría. Un ejemplo claro es la substitución de la carne por el pollo y huevo, o en Venezuela la substitución del Whisky por el Ron y la Cerveza Artesanal. Las tiendas que se prepararon y dedicaron espacio extra para estas categorías alternativas no perdieron los clientes del whisky y hasta consiguieron atraer a nuevos clientes de rones y cervezas artesanales.

d)  Procesos eficientes

Al contrario de lo algunos dicen, a nadie le gusta hacer filas. Las tiendas preferidas son aquellas con filas menores. Para resolver esto, es necesario hacer un análisis de la gestión que hoy está causando un cuello de botella y plantear alternativas para reducir el tiempo de espera en esa etapa. En países como Brasil y Argentina, algunas cadenas invirtieron en personal con patines para acelerar los procesos de cambio de efectivo, conformación de cheques o resolución de problemas en caja.

RETO #3:

¿Cómo reducir el riesgo ante la imprevisibilidad de los aumentos de Costo?

a)     Planificar la guerra: en un escenario de Hiperinflación, los grandes se hacen mayores y los pequeños tienden a desaparecer. Tener un plan es vital para poder tomar decisiones rápidas en función de criterios pre-definidos. Puede parecer ridículo pedir planificación en el medio de tantos cambios y tan frecuentes, pero sin él, estarás a la deriva y sin referencia en el campo de batalla. Aunque algunas batallas se pierdan es crítico tener una clara visión y estrategia para mantener la moral de todo el equipo en alto.

b)   Estructura ágil

Si piensas que eres lento tomando decisiones estás en peligro. Durante la hiperinflación será necesario que todos sepan lo que tienen que hacer, cuándo y cómo. El escenario exigirá mayor agilidad en la toma de decisiones y cualquier error puede convertirse en grandes pérdidas. Para esto es necesario invertir en la formalización de los procesos operativos, descripciones de cargos y modelos de remuneración variable con base en resultados. Estructuras más horizontales y modernas serán de gran utilidad.

c)    No trabajes solo

Las mayores oportunidades de sobrevivencia las tendrán las grandes cuentas o aquellos supermercados independientes que puedan organizarse para actuar como grupo. En Brasil, pequeños supermercados con menos de 4 cajas y supermercados independientes, se unieron en asociaciones o sindicatos lo que permitió que aumentasen su poder de negociación con las Industrias, Bancos y Sindicatos.

Estas agrupaciones eran responsables por negociar mejores precios, condiciones de entrega más frecuentes y promociones específicas para las tiendas representadas.

Muchos de los pequeños que insistieron en no asociarse, acabaron por ser absorbidos por los grandes o simplemente cerraron sus puertas.

Algunas Asociaciones de Supermercados crearon inclusive Fondos de Inversiones por tener acceso a una gran cantidad de dinero circulante por día, y funcionaban como prestamista para supermercados asociados que pagaban tasas levemente menores a los bancos y ofrecían una rentabilidad mayor para los socios inversionistas por su dinero. Adicionalmente sirvieron para crear proyectos de infraestructura común para prestar servicios a todos los miembros comportándose como una única red, con Centros de Distribución y Logística, Desarrollo de Programas de Entrenamiento, Programa de Becas de Estudio para Trabajadores y Familiares, etc.

Obviamente existe una lista enorme de recomendaciones, algunas más específicas para los sistemas administrativos y formas de pago. Caso creas que pueden ser útiles para ti, escríbenos y con gusto conversamos.

Espero que esto ayude.

 

Escrito por Carlos Ignacio Alfonzo Sotillo.

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