Las principales preguntas que debemos responder para construir una estrategia de Go to Market (GTM) son:
- ¿Cómo se interrelaciona su empresa con sus clientes intermediarios y finales?
- ¿Cómo entrega valor distintivo a sus clientes, consumidores y shoppers objetivo?
- ¿Cómo se aseguran los niveles de servicio apropiados a cada segmento de clientes?
- ¿Cómo se pasa de la conexión inicial con un cliente potencial al cumplimiento de la promesa de su marca?
Podemos definir la estrategia de GTM como El diseño de canales de ventas y distribución que las empresas requieren para vender, despachar sus productos y servir a sus clientes intermediarios para alcanzar, retener y desarrollar sus múltiples segmentos de clientes finales, consumidores y/o shoppers.
Partiendo de la premisa de que nuestros productos y/o servicios ya han sido claramente definidos y/o están ya establecidos en el mercado (cuentan con un claro posicionamiento y target markets, marketing mix, etc.), debemos desarrollar o ajustar la estrategia de GTM para alcanzar de la manera más efectiva y eficiente a nuestros clientes finales, sean estos otras empresas (B2B) o consumidores finales (B2C).
Importancia de la estrategia de GTM
Una estrategia robusta de GTM ofrece una gran cantidad de beneficios:
- Define claros niveles de servicio por segmento de clientes y canales
- Reduce el tiempo de comercialización (time to market)
- Aumenta la capacidad de adaptarse al cambio
- Aumenta la disponibilidad y visibilidad de producto
- Mejora la gestión de lanzamiento de productos retadores
- Reduce los costos asociados con lanzamientos fallidos
- Asegura la experiencia efectiva del cliente, consumidor o shopper
- Asegura el cumplimiento regulatorio
- Establece el camino para el crecimiento
- Aclara el plan y la dirección para todos
Potencial de Mercado y Barreras de Accesibilidad
El primer análisis en el diseño de la estrategia de GTM es determinar tanto el potencial de un mercado (proyección de ventas), como la facilidad (o dificultad) de acceder a los diferentes segmentos de clientes.
Por ejemplo, qué tan complicado y costoso puede ser distribuir nuestros productos en el mercado tradicional de consumo masivo o penetrar en las grandes cuentas del mercado moderno. Estos elementos serán de vital importancia en la definición de los canales de venta.
Desarrollo de Canales y Fortaleza Competitiva
El nivel de desarrollo actual de los canales, por ejemplo mercados concentrados (normalmente en países más desarrollados) vs. mercados fragmentados (países menos desarrollados), tendrá un impacto importante en las posibilidades de canales de venta a utilizar. Como escribimos en nuestro post ¿Por qué se requieren modelos complejos de Go to Market para ganar en mercados emergentes?, en los países emergentes, tenemos que entender la diversidad de lo que hemos agrupado como Mercado Tradicional, donde existe un amplísima variedad de formatos y tipos de negocio con características, posibilidades y limitaciones propias de cada uno.
Por otro lado, nuestra fortaleza competitiva (medible por la fuerza de nuestras marcas o qué tan activas o pasivas son en términos de distribución) tendrá un impacto importante en los posibles modelos a utilizar.
Niveles de Servicio Requeridos por el Canal
En la medida que tanto los clientes intermedios (retailers, distribuidores) como consumidores y shoppers, se van haciendo más exigentes, van generando más presión a los fabricantes en cuanto a los niveles de servicio exigidos para poder competir. Los servicios son costos, por lo que entender estas exigencias en cada segmento de clientes, será de vital importancia para que nuestra propuesta de valor sea competitiva, pero a la vez rentable.
1. La estrategia corporativa y comercial
La estrategia de Go To Market no puede existir por sí misma. Es el medio para implementar las estrategias de Canales, Categorías y Marcas. Es decir, para poner la estrategia GTM en contexto, se deben considerar otras estrategias comerciales. Obviamente todas estas estrategias que alimentan a la de GTM derivan en gran medida de la propia estrategia corporativa.
Gráficamente, podemos ilustrar el proceso de la siguiente manera:
2. Identificar Opciones de Go To Market
El siguiente paso en el proceso es identificar las opciones disponibles o por desarrollar para alcanzar un mercado de manera general o solo segmentos de clientes objetivo.
Los mercados, aparte del nivel de desarrollo antes mencionado, tienen diferentes características (geográficas, tecnológicas, impositivas, regulatorias, etc.) que limitan o impulsan las posibilidades de alcanzar nuestro público objetivo.
Una acertada identificación de opciones nos permite evaluar pros y contras y los costos de cada una de estas opciones. Por lo general, una estrategia sólida de Go To Market comprenderá la utilización de diferentes opciones para diferentes segmentos de mercado.
El objetivo final es tener la combinación correcta de dos variables fundamentales: Ventas y Distribución. Y la decisión de quién hace la Venta y quién hace la Distribución, se basa en dos grandes importantes criterios: accesibilidad y potencial de ventas del cliente.
Clientes de difícil accesibilidad y bajo potencial de ventas tenderán a ser servidos de manera indirecta, mientras clientes de alto potencial de ventas y mayor accesibilidad serán servidos de manera directa. Para clientes intermedios, tendremos combinaciones como podemos ver en el cuadro siguiente:
3. Análisis de Costos de Servir
Cada opción identificada tiene un costo y debemos entender sus magnitudes en las dos variables relevantes.
- Condiciones Comerciales
- Costo Logístico
Citando a Phillip Kotler “podemos decir que un sistema de distribución física es eficiente cuando ninguna reorganización logística de los factores puede reducir los costos, manteniendo los niveles de servicio existentes”. Es decir, nuestro modelo de GTM debe buscar la mayor eficiencia (el menor costo posible con los niveles de servicio requeridos) para cada canal o segmento de clientes.
5. La Organización Comercial
Por último, con la definición del modelo de GTM, debemos definir la organización que requerimos para poder operarlo. Cualquier revisión de la estrategia de GTM requiere de la revisión organizacional. Es decir, la forma como hemos decidido alcanzar a nuestros clientes objetivo tendrá un impacto en nuestra organización; estructuras organizacionales, perfiles de cargos y competencias, procesos de trabajo y formación.
Juan Manuel Domínguez
Consultor, conferenciante y profesor del postgrado en diferentes escuelas de negocio en Latinoamérica y Europa, con más de 25 años de experiencia en las áreas comerciales (route to market, ventas, trade & shopper marketing) y desarrollo organizacional: modelos de gestión, estructuras, procesos y gestión de cambio. Desde 1996 ejerce como CEO en TMC Consultores Comerciales.
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