A lo largo de la región de Latinoamérica, hemos realizado varias consultorías con empresas FMCG (Fast Moving Consumer Goods), que nos han solicitado asesoría en la reingenería de procesos comerciales. En cada uno, nos hemos encontrado con la necesidad de diseñar un proceso clave -concretamente un mecanismo de planificación mensual-: el Sales and Operations Planning Process (S&OP), planificación cíclica alineada con los planes de negocio de las organizaciones.

S&OP es un proceso cíclico mensual, multifuncional que da la oportunidad a las organizaciones y a sus gerencias de conciliar, acordar, comunicar y ejecutar el plan de negocio. Permite balancear demanda y oferta en volumen, valor y mixtura, a través del plan de pre demanda y plan de demanda, y ata los planes operativos de marketing, trade marketing y ventas con los planes financieros en la reunión de iniciativas comerciales, donde se reconcilian la factibilidad operativa y financiera para la ejecución de las actividades comerciales utilizando distintas palancas comerciales aplicadas para las marcas en ciclos futuros. En esta reunión se pueden ver las actividades que soportarán las innovaciones o las actividades comerciales  para hacer crecer o defender a los productos Core.

Algunos de los principales beneficios del proceso de S&OP se reflejan en:

  • reducción del MAPE (Mean Average Percentage Error) entre 20% y 25%
  • reducción de los niveles de inventario entre un 5% y 10%
  • aumento de la rotación de inventario entre un 5% y 10%
  • mejoras en los niveles de servicio reflejado en el fill rate entre un 5% a 10%
  • aumento de las ventas totales entre un 2% a 5%
  • consenso para la racionalización de catálogos de surtido entre un 10% y un 20%

Existe una regla de oro:

1% de mejora en MAPE mejora hasta 2% el fill rate. Y 3% de mejora en MAPE%, aumenta el margen en un 2%.

Por estas razones, es de suma importancia para las organizaciones que el proceso de S&OP sea un proceso riguroso y donde todos sean participantes y corresponsables.

¿En qué consiste la reunión de iniciativas comerciales?

Es un acto multifuncional, para presentar y aprobar-modificar-desaprobar el conjunto de iniciativas comerciales para productos Core y productos de innovación que podrán ocurrir en ciclos futuros y que afectan la línea base de los productos. Es el primer paso del proceso de S&OP, antes de la reunión de pre demanda.

¿Cuáles son las preguntas claves que un gerente o director de Trade Marketing debe formular en la reunión de iniciativas comerciales dentro del proceso de S&OP?

Para apoyar el Gerente o director de trade marketing en las organizaciones, hemos formulado las siguientes preguntas como una guía, para antes, durante y después de la reunión de iniciativas comerciales.

 Antes de la reunión:

1.- ¿Ya está hecha la agenda detallada de la reunión de iniciativas comerciales? ¿Está definido el orden de las categorías, de las marcas, de los canales y los responsables? ¿Está definido el lugar y los equipos para la correcta ejecución de la reunión?

2- ¿La agenda de la reunión se circuló con una semana de anticipación?

3.- ¿Los Gerentes de Trade Marketing de categorías o de canales, ya circularon a los directores participantes el contenido para ciclos N+2, de las actividades ATL (Above the line), BTL (Below the line) a ser presentado como pre lectura? ¿Una semana antes de la reunión?

4.- ¿Ya revisé la minuta de la reunión anterior? ¿Tengo claras las acciones que quedaron pendientes de la última reunión?

5.- ¿Las matrices de PRE y POST evaluación de crecimiento en ventas vs ROI positivo (+) o negativo (-), por categoría-canal, ya se han generado para compartir los resultados en la reunión de iniciativas comerciales? ¿Estoy claro en cuáles son las categorías-canales que tienen mejor y peor resultado?

6.- ¿Tengo claro todos los posicionamientos, elementos diferenciales y públicos objetivos de las marcas que presentarán iniciativas comerciales o innovaciones?

7.- ¿En la agenda, tengo espacio destinado para las iniciativas de los productos en CADIS o CEDIS de lento movimiento o para los planes de desfogue?

8.- ¿La fecha de la reunión de iniciativas comerciales está claramente indicada a todos los participantes en el calendario anual?

9.- ¿Hay un balance en la agenda entre actividades PRE Y POST?

10.- ¿Hay espacio en la agenda de shopper marketing e inteligencia de mercado, para mostrar oportunidades en el mercado, shopper insights y actividades de la competencia?

 

 

Durante la reunión:

1.- ¿La iniciativa comercial está alineada con el posicionamiento, público objetivo y misión de compras? Si está alineada, continuar. Si no está alineada detener la presentación por no estar alineada estratégicamente.

2.- ¿Está bien definido el problema u oportunidad a abordar? ¿Es un problema de producto, posicionamiento de marca, conocimiento de marca, penetración, consumo, frecuencia de consumo, lealtad? ¿En el SBF (Shopper behaviour funnel) donde está el cuello de botella? ¿Es un problema de conversión entre entrar al negocio y exposición al anaquel o exhibidor o nevera-congelador donde está mi producto, problema con consideración de nuestro planograma, problema con interacción con nuestros productos o marcas o problema con compra? ¿Con qué porcentajes? ¿Es un problema de empaque? ¿Es un problema de tamaño de compra? ¿Es un problema de frecuencia de compra? ¿Es un problema de plaza (distribución, planograma, cross merchandising, visibilidad, etc)? ¿Es un problema de precio? ¿Es un problema que se resuelve con promoción de precio o de valor agregado? ¿Es un problema de falta de publicidad en el punto de venta que incremente conocimiento con el shopper? ¿Es un problema causado por el cliente o por la competencia? ¿Es una oportunidad, cuál? Un problema u oportunidad bien formulado resuelve el 50% de la iniciativa comercial.

3.- ¿Está bien definido y dimensionado el público objetivo al cual va dirigida la iniciativa comercial? ¿Esta actividad está dirigida al consumidor, al shopper, al cliente, al canal, a la fuerza de ventas o personal interno de clientes o distribuidores? ¿O está dirigido a una mezcla de ellos?¿Está bien definido el alcance en puntos de ventas?

4.-¿Están alineados los objetivos de las iniciativas comerciales con los objetivos de las marcas y con el problema y oportunidad a resolver?

  •  Objetivos con el cambio de comportamiento del consumidor: ¿penetración, consumo, frecuencia, lealtad, conocimiento de marca?
  •  Objetivos con el cambio de comportamiento del shopper: ¿probar, comprar más por aumento de la frecuencia de compra, comprar más por aumento en el tamaño o cantidad de la compra, comprar otras presentaciones o marcas de mayor o menor valor, no abandonar la marca y así aumentar lealtad, comprar en distintos establecimientos físicos y digitales? ¿Distribución?¿Conversión?
  •  Objetivos de los clientes retail con el cambio de comportamiento del shopper: ¿generar tráfico, generar transacción, generar ganancias, proteger participación de mercado de otros retail, generación de imagen, generación de temporada, generar emoción?

5.- ¿Las actividades propuestas tienen un buen balance entre actividades de sell in y sell out? ¿Hemos pensado qué haría la competencia si esta iniciativa se aprueba y ejecuta? ¿Cambiaríamos el plan original o tendríamos una contra estrategia a lo que estimamos hagan ellos?

6.- ¿Las tácticas presentadas, están alineadas con los objetivos propuestos?

7.- ¿La mecánica es fácil de ejecutar y entender?

8.- ¿Están bien definidas las fechas, actividades y personas responsables para hacer seguimiento de la iniciativa comercial, antes, durante y cerca del cierre de la ejecución?

9.- ¿Está bien definido el período de inicio y final de la iniciativa comercial?

10.- ¿Está bien definido el período post de la iniciativa comercial?

11.- ¿La iniciativa comercial tiene bien calculado y definido el punto de equilibrio y el ROI (retorno de la inversión)? ¿Tenemos definido bien el punto de equilibrio de conversión  PEC%?

12.- ¿El objetivo de volumen es superior al punto de equilibrio? ¿Hay evidencias de que, en el pasado, actividades similares pudieran alcanzar este crecimiento?

13.- ¿En el caso de una innovación, está bien definido el producto espejo, para estimar los pronósticos y predecir los volúmenes de venta?

14.- ¿En el caso de una innovación, está bien definido el porcentaje de canibalización y los SKU internos a canibalizar?

15- ¿El ROI es positivo o negativo? ¿Si es negativo, se justifica como actividad defensiva ante competidores, o por niveles altos de inventarios o productos próximos a vencimiento?

16- ¿Si es ROI negativo o bajo positivo, podemos subir y alcanzar mejores ventas o disminuir la inversión de la iniciativa comercial?

17.- ¿La fecha de inicio de la ejecución de la innovación o iniciativa comercial está bien respaldada y definida?

18. ¿Tenemos muestra física de la iniciativa comercial o de la innovación?

19.- ¿Están bien definidos los elementos de comunicación de la iniciativa comercial o innovación?

20.- ¿Están bien definidas las actividades de capacitación para los distintos públicos objetivos internos y externos?

21.- ¿Si la iniciativa comercial requiere servicios comerciales para impulso y degustación, existe un correcto script de consumidores? ¿El manual de lanzamiento está completo de acuerdo al formato?, ¿el kit de lanzamiento está alineado con el formato acordado en el proceso?

22.- ¿La iniciativa comercial o innovación, tiene bien definido el script de ventas con un claro story selling a ser presentado a los clientes?

23.- ¿El plan de incentivos para la innovación, está bien definido y comunicado?

24.- ¿Está presente el gerente de planeación de la demanda para la toma correcta de la minuta de la reunión de iniciativas comerciales? ¿La minuta registra los compromisos, los acuerdos, los impactos en volumen, los productos espejos, porcentaje a canibalizar y productos a canibalizar?

25.- ¿La iniciativa comercial presentada, tiene la intención de mejorar la experiencia de compra del shopper?

26.- ¿La iniciativa comercial presentada, resuelve o saca provecho de algún shopper insight?

Después de la reunión:

1.- ¿Están claras las iniciativas comerciales que fueron aprobadas, modificadas o eliminadas?

2.- ¿Está clara la fecha y la agenda de la reunión de pre demanda?

3.- ¿Cuántas de las iniciativas comerciales son PRE y cuántas POST? ¿Cuántas tienen un análisis ROI?

Estos conjuntos de preguntas no son limitativos, pero guían al gerente o director de Trade Marketing a liderizar correctamente la reunión de iniciativas comerciales dentro del proceso de S&OP y de esta manera contribuir al crecimiento rentable de la empresa.

Si se te ocurre alguna otra pregunta, te invito a compartirla en los comentarios. Y si te pareció útil este artículo, te invito a compartirlo.

Escrito por Juan Carlos Bascopé Senior associate Consultant de TMC consultores comerciales.

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