Hace algunos años nos preguntaban mucho donde debería establecerse la función de Shopper Marketing en la organización y a quién debería reportar. Muchas empresas de gran consumo nos contrataron para ello. La verdad es que no había ni hay una respuesta única. Existen variedad de circunstancias; industria donde se compite, categorías que comercializa, nivel competitivo, diversidad de canales, madurez y perfil comercial y organizacional de la empresa, entre otras, que nos hacen recomendar configuraciones estructurales diferentes.

Actualmente, una de las preguntas más comunes que nos hacen en foros, talleres o proyectos organizacionales, es ¿quién debe asumir la responsabilidad de Shopper Marketing en la organización?.

Aunque entiendo la preocupación, creo que la pregunta correcta no es quién sino ¿Cómo implantar Shopper Marketing en la organización? Veamos por qué.

SHOPPER MARKETING: UNA RESPONSABILIDAD COMPARTIDA

Como lo escribí en un viejo post ¿Qué es Shopper Marketing?, una definición de Shopper Marketing nos puede ayudar a avanzar sobre este tema: Shopper Marketing es el proceso que nos permite conocer profundamente las necesidades, comportamientos y hábitos de compra del Shopper, y nos revela información, que al ser cruzada con los hábitos y ocasiones de consumo, nos permite detectar las oportunidades (Insights) y diseñar acertadas iniciativas para influenciar en dichos comportamientos de compra y consumo.

La clave está en entender primero que nada que Shopper Marketing es un macro proceso compuesto por una serie de responsabilidades y tareas que difícilmente se puedan asignar adecuadamente a una sola función.

    Es el departamento que domina la información del consumidor en la empresa:  perfil demográfico, la personalidad, los hábitos y el comportamiento del individuo a la hora de consumir el producto, los factores que rodean la ocasión de compra tales como la frecuencia, el formato de consumo, cantidad, productos o categorías que acompañan o complementan el consumo e inclusive, aquellas categorías que pueden sustituir la suya.

    Conocer en detalle la estrategia y los objetivos de las marcas, ayuda a evitar la utilización de mensajes, ejecuciones, promociones o incentivos en las tiendas que vayan en contra del posicionamiento deseado.

    La empresa debe tener la capacidad de obtener la información necesaria para optimizar la oferta de valor al Shopper objetivo. 

    Cada día más, el valor de los datos transaccionales escondidos en el ticket de venta aumenta y tenemos que garantizar que los equipos de investigación desarrollen mecanismos para tener acceso y análisis de la información para producir Insights Accionables.

    El departamento de la empresa responsable por la gestión del cliente es Ventas y todo lo que se hace en su tienda debe ser canalizado a través de su equipo.

    Conocer en detalle por ejemplo, el Modelo de Negocio de la Tienda donde se realizará la activación del Shopper es clave para garantizar que la misma esté totalmente alineada con el interés del dueño y podamos contar con su compromiso con el resultado. Adicionalmente, es el equipo responsable por garantizar que el total invertido por cliente haga sentido para no crear precedentes que generen conflictos entre canales.

    Cualquier actividad que pueda afectar la relación y poner en riesgo los volúmenes de venta en el cliente afectan directamente la compensación variable del vendedor al final del mes.

     

    Muchas veces los argumentos para convencer al Shopper a comprar recaen en elementos intrínsecos al producto tales como el diseño del empaque o etiqueta, material del empaque, formato, peso y cantidad de unidades.

    Al observar el proceso y evaluar la experiencia de compra, podemos determinar una serie de oportunidades que deben ser compartidas con el equipo responsable por el desarrollo de producto.

    ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA IMPACTADOS POR LA INCORPORACIÓN DE SHOPPER MARKETING EN LA ORGANIZACIÓN

    Segmentación de Clientes basados en el Shopper

    Es muy difícil hacer Shopper Marketing si no contamos con un Modelo de Segmentación del Comercio basado en el perfil y/o comportamientos del Shopper.  La información obtenida en la etapa anterior del proceso (Entendimiento del Shopper), nos puede ayudar a clasificar a los Retailers donde grupos homogéneos de Shoppers tienden a comportarse de manera similar.

    Con un modelo robusto de segmentación podremos ser mucho más eficaces al enfocar la estrategia (inversión) allí donde obtengamos el mayor retorno de la misma.

    Para maximizar las oportunidades de influenciar al target Shopper con alta eficiencia en la utilización de recursos, se requiere priorizar los canales, los clientes y hasta las tiendas de los clientes (en caso de Cadenas de Tiendas). Será muy diferente la selección de por ejemplo una marca nueva y pequeña en una posición de crecimiento (buscaría los negocios donde esté el 80% del volumen competitivo. Source of business) vs. una marca grande en posición defensiva (se concentraría en los negocios donde cuenta con el 80% de su propio volumen).

    Estrategia y plan de Shopper Marketing

     

    Los Insights Accionables generados a lo largo del proceso ayudarán a desarrollar una estrategia integral y omnicanal de influencia del Shopper cubriendo todos los elementos del Marketing Mix, que busque de forma efectiva cambiar los hábitos de compra deseados.

    Así como el departamento de Marketing cuenta con un equipo de agencia de publicidad encargado de influenciar los hábitos de consumo para generar una mayor demanda del producto, la empresa necesitará de apoyo para optimizar el diseño de las actividades promocionales, rompiendo con viejas prácticas internas relacionadas a la forma como eran diseñadas, implementadas y evaluadas las actividades promocionales en las tiendas.

    Go to Market (GTM) Strategy

     

    La incorporación de Shopper Marketing en la organización en muchas ocasiones hace necesaria una revisión del Modelo GTM para asegurar la máxima calidad de la experiencia de compra en los segmentos de tiendas estratégicos.

    Recientemente, un cliente nuestro de la industria alimenticia luego de incorporar Shopper Marketing en la organización, lanzó una nueva línea de productos sin ajustar su modelo GTM tradicional.

    Pasados 6 meses, comprendió que los recursos existentes no permitían alcanzar los niveles de calidad de ejecución requeridos en las tiendas estratégicas y que sus dueños no mostraban el compromiso deseado con la empresa y su nueva línea de productos.

    Todo eso lo generó la necesidad de incorporar una serie de ajustes en su modelo de servicio a los clientes, así como también de los Términos Comerciales para incentivar y premiar a aquellos clientes cuya calidad de ejecución era sumamente crítica.

    CONCLUSIONES

    Una vez que entendemos la complejidad del macro proceso de Shopper Marketing y las posibles funciones comerciales que participan en las diferentes tareas necesarias (Mercadeo, Ventas, Cuentas Clave, Trade Marketing, Research, etc.), lo que se requiere es diseñar a detalle los procesos necesarios para garantizar claridad en la asignación de tareas a cargos específicos de las diferentes funciones comerciales (durante este desarrollo se pueden detectar brechas estructurales).

    Posteriormente se deben ajustar las descripciones de los cargos participantes, el perfil de competencias y análisis de brechas, para concluir con los programas o actividades de formación requeridas para cerrar dichas brechas.

    Como ves, no es por el hecho de crear una función y asignarle el título de Gerente de Shopper Marketing que las dinámicas de compra en la tienda van a cambiar, para mejor. Por el contrario, de no considerar estas cosas, lo más probable es que se generen fricciones internas y frustraciones en el nuevo equipo contratado, producto de las dificultades para implementar los cambios en la organización.

     

    Juan Manuel Domínguez

    Juan Manuel Domínguez

    Consultor, conferenciante y profesor del postgrado en diferentes escuelas de negocio en Latinoamérica y Europa, con más de 25 años de experiencia en las áreas comerciales (route to market, ventas, trade & shopper marketing) y desarrollo organizacional: modelos de gestión, estructuras, procesos y gestión de cambio. Desde 1996 ejerce como CEO en TMC Consultores Comerciales.

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