• Como se inter-relaciona sua empresa com os seus clientes intermediários e finais? 
  • Como entrega valor diferencial a os seus clientes, consumidores e shopperschaves? 
  • Como garante os níveis de serviço apropriados para cada segmentação de clientes 
  • Como passa-se da conexão inicial com um cliente potencial ao cumprimento da promessa da sua marca? 

Essas, e algumas outras perguntas são as que devem responder uma estratégia de Go To Market (GTM) 

Podemos definir a estratégia de GTM como o desenho dos canais de vendas e distribuição que as empresas requerem para vender, entregar seus produtos e servir aos seus clientes intermediários para alcançar, reter e desenvolver suas múltiplas segmentações dos clientes finais, consumidores e/oushoppers. 

Partindo da premissa do que nossos produtos e/ ou serviços já tem sido claramente definidos e/ou estejam já estabelecidos no mercado (contam com um claro posicionamento e target markets, marketing mix, etc) devemos desenvolver ou ajustar a estratégia de GTM para alcançar do jeito mais efetivo e eficiente aos nossos clientes finais, sejam esses outras empresas (B2B) ou consumidores finais (B2C).

Importância da estratégia de GTM 

Uma estratégia robusta de GTM oferece uma grande quantidade de benefícios:  

  • Define níveis de serviço claros por segmento de clientes e canais 
  • Reduz o tempo de comercialização (Time To Market) 
  • Aumenta a capacidade de adaptação às mudanças  
  • Aumenta a disponibilidade e visibilidade do produto 
  • Melhora a gestão de lançamentos de produtos desafiadores 
  • Reduz os custos associados com lançamentos falidos 
  • Garante a experiência efetiva do cliente, consumidor ou shopper
  • Garante o cumprimento regulatório 
  • Estabelece o caminho para o crescimento 
  • Esclarece o plano e a direção para todos

Abaixo apresentamos os diferentes aspectos que devem ser abordados no desenvolvimento de uma sólida estratégia GTM.  

Considerações para a estratégia de GTM 

Há algumas considerações iniciais a serem levadas em conta durante o processo de desenho da nossa estratégia: 

Potencial do mercado e barreiras de acessibilidade 

A Primeira análise no desenho da estratégia de GTM é determinar o potencial do mercado (projeção de vendas) como a facilidade ou dificuldade de aceder às diferentes segmentações de clientes. 

Por exemplo, o que tão complicado e custoso poder ser distribuir os nossos produtos 

No mercado moderno.  Esses elementos serão de vital importância na definição dos canais de vendas. 

Desenvolvimento de canais e fortaleza competitiva   

O nível de desenvolvimento atual dos canais, por exemplo os mercados concentrados (normalmente nos países mais desenvoltos) vs. mercados fragmentados (países menos desenvolvidos), terão um impacto importante naspossibilidades dos canais de venda para ser utilizados. 

Como escrevemos no nosso post: O porque requerem-se modelos complexos de Go To Market para ganhar nos mercados emergentes? Nos países emergentes, temos que entender a diversidade do que temos agrupado como Mercado Tradicional, onde existe uma amplíssima variedade de formatos e tipos de negócios com caraterísticas, possibilidades e limitações propriedades cada um. 

Por outro lado, nossa fortaleza competitiva (mensurável pela força de nossas marcas ou o que tão ativas ou passivas são em termos de distribuição) terão um impacto importante nos possíveis modelos para utilizar. 

Níveis de serviço requeridos pelo canal  

Na medida do que tanto os clientes intermédios (retailers, distribuidores) quanto os consumidores e shoppers, vão se tornando cada vez mais exigentes, eles vão gerando mais pressão aos fabricantes em termos dos níveis de serviço exigidos para poder competir  

Os serviços são custosos, pelo que entender essas exigências para cada segmentação de clientes, serão de vital importância para que a nossa proposta de valor seja competitiva, mais ao mesmo tempo rentável. 

A estratégia corporativa e comercial 

A estratégia de GTM não pode existir por se mesma. É o meio para implementar asestratégias de canais, categorias e marcas. É dizer, para colocar a estratégia de GTM em contexto, deve se considerar outras estratégias comerciais. Evidentemente todas essas estratégias que alimentam à de GTM derivam em grão medida da própria estratégia corporativa. 

Graficamente, podemos ilustrar o processo do seguinte jeito: 

Identificar opçoes de GTM

O seguinte passo no processo é identificar as opções disponíveis ou que estejam por se desenvolver para alcançar um mercado de maneira geral ou só segmentos de clientes chaves. 

Os mercados, a parte do nível de desenvolvimento anteriormente mencionado, tem diferentes caraterísticas (geográfico, tecnológico, tributário, regulatório, etc.)  

que limitam ou aumentam as possibilidades de atingir nosso público-alvo. 

Uma identificação precisa das opções permite avaliar os pros e os contra além dos custos de cada uma dessas opções.  Em geral, uma sólida estratégia GTM incluirá o uso de diferentes opções para diferentes segmentos de mercado.  

O objetivo final é ter a combinação correta de duas variáveis fundamentais: A venda e a distribuição, e a decisão de quem faz a venda e quem faz a distribuição, baseia-se em dois importantes critérios: acessibilidade e potencial de vendas do cliente. 

Cliente de difícil acessibilidade e baixo potencial de vendas tenderam a ser servidos de maneira indireta, enquanto os clientes de alto potencial de vendas e fácil acessibilidade serão servidos de maneira direta. Para clientes intermédios, teremos diferentes combinações tais como as podemos observar no seguinte quadro.  

Análises de custos de servir

Cada opção identificada tem um custo e devemos entender suas magnitudes nas duas variáveis relevantes 

  • Condições comerciais 
  • Custo logístico 

Citando ao Phillip Kotler “podemos dizer que um sistema de distribuição é eficiente quando nenhuma reorganização logística dos fatores pode reduzir os custos, mantendo os níveis de serviço existentes” é dizer, nosso modelo de GTM deve procurar a maior eficiência (o menor custo possível com os níveis de serviço requerido) para cada canal ou segmento de cliente. 

Caracterizaçao do modelo

O próximo passo é a caracterização do modelo. Entre algumas das questões que devemos desenvolver aqui estão as seguintes: 

  • Visão e objetivos de médio-longo prazo do modelo  
  • Níveis de serviço por segmento de clientes, Oferta de valor. 
  • Níveis de estandardização desejados 
  • Condições comerciais (margens, créditos, contrapartes, Etc.)  
  • Requisitos operativos e logísticos de distribuição da categoria / produtos  
  • Perfil geral e necessidades financeiras dos Distribuidores e / ou Operadores Logísticos. 
  • Diretrizes e considerações contratuais e tributárias.
  • Sistemas de informação 

A organizaçao comercial

Finalmente, com a definição do modelo GTM, devemos definir a organização que precisamos para operá-lo. Qualquer revisão da estratégia de GTM requer da revisão organizacional. É dizer, o jeito como temos decidido alcançar aos nossos clientes objetivos terá um impacto em nossa organização; estruturas organizacionais, perfis de cargos e competências, processos de trabalho e formação. 

Em conclusão 

Como observamos ao começo do post, a estratégia de GTM é de vital importância para qualquer organização, já que da resposta de como alcançamos do jeito mais eficiente aos clientes finais e como servimos aos nossos clientes intermédios. Os mercados cada vez mudam com maior velocidade (clientes, consumidores,shoppers, competência, etc)  e nesses sentido a revisão da estratégia de GTM deve ser feita com mais frequência do que no passado para se manter competitivo e relevante.  

Escrito por Juan Manuel Dominguez R. CEO da TMC Consultores Comerciales.  

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